“A covid növelte a vezetőkkel szembeni elvárásokat: más vezetői szemlélet kell” – mondja Pálfi-Poczik Emese, az Arthur Hunt LTT üzletágának vezető tanácsadója. Hozzáteszi, ha vágni kell a költségeken, akkor ne a képzési büdzsén tegyük, mert így akár a cég versenyképességét sodorhatjuk veszélybe. Kritikus vezetői skillekről, munkatárs-megtartásról, Z generációs, multikulturális csapatok vezetéséről is beszélgettünk és előkerültek a cég munkamódszerei is.
Ha az Arthur Hunt Hungary neve felmerül, sokan elsősorban a felsővezetői kiválasztást segítő szolgáltatóként (executive search) aposztrofálják. Pedig a szervezetnek van egy másik, 10 éve működő üzletága, ami az LTT vagyis Leadership Talent and Transformation nevet viseli, és szervezeti diagnosztikával és transzformációval, vezetői csapatok, egyének, tehetségek fejlesztésével foglalkozik. Aktuális trendekről, égető szervezetfejlesztési kérdésekről a csapat két tagjával – Pálfi-Poczik Emesével és Óré Adriennel – beszélgettünk.
Melyek a legnagyobb kihívások a szervezeteknek 2024 elején?
Pálfi-Poczik Emese: Vannak örökzöld témák, ilyen például a tehetségek bevonzása és megtartása, új kompetenciák behozása a szervezetbe, a kulcsemberek azonosítása, megtartása. Azt látjuk, hogy a covid növelte a vezetőkkel szembeni elvárásokat: más vezetői szemlélet kell már sok helyen a munkavállalók hibrid módban – részben az irodából, részben otthonról – dolgoznak, az instabil gazdasági környezetben pedig felértékelődött a szervezet ellenállóképességének fejlesztése.
Óré Adrienn: Sajnos az a tendencia, hogy ha költségcsökkentést kell végrehajtani, ott a vezetés és a HR először a képzés-fejlesztésre szánt összegeket vágja meg. Ezzel azonban veszélybe sodorhatják versenyképességüket. Mindig azok a szervezetek voltak sikeresek gazdaságilag nehezebb időkben, amelyek nem a core business felé mentek vissza, hanem előre néztek, a nehézségek ellenére is fektettek pénzt a fejlesztésbe, rugalmasan gondolkodtak, a piaci igényekhez illeszkedve változtatták a portfóliót.
Említették a felsővezetőkkel szembeni nagyobb elvárásokat. Mi most számukra az igazi nehézség vezetési szempontból?
Pálfi-Poczik Emese: Merni döntést hozni egy nehezen kiszámítható világban, fejleszteni az önismeretet, az önkontrollt, értelmet adni a munkának, könnyen alkalmazkodni az új környezethez. Sokaknak nehéz a sérülékenység felvállalása, annak elismerése, hogy lehetek gyenge, esendő is vezetőként. Ez csak megfelelő önismerettel működik. Egy vezető nemcsak a jelent nézi, hanem a jövőben fontos kompetenciákat is azonosítja és behozza ezt a tudást a szervezetbe. Képes motiváltan tartani a munkaerőt, ha szükséges, mer elbocsátani. A dolgozók több figyelmet, törődést igényelnek, a pszichológiai biztonságot keresik a munkahelyen, aminek megteremtésében kulcs tényező a felsővezető viselkedése. Összességében elmondható, hogy nehezebb lett vezetni és egy felsővezetői team tagjává válni.
Hatalmas költség a cégeknek a fluktuáció kezelése. Mennyire könnyű a megtartás?
Pálfi-Poczik Emese: Évek óta megfigyelhető, hogy átrendeződött a munkaerőpiac. Már nem a munkáltató válogat a jelöltek között, hanem sok esetben a jelöltek diktálnak, ahogy erről már egy korábbi cikkben nyilatkoztak Seres Máté és Kelly Katalin kollégáim, akik az Arthur Hunt executive search tanácsadói és első kézből tapasztalják ezt a jelenséget a kiválasztásoknál.
Különösen nehéz képzett szakembereket találni vidéki gyártó cégekhez. Mivel a pótlás nehéz és drága, sokkal nagyobb hangsúlyt kell helyezni a munkavállalók megtartására. Nem elég a versenyképes fizetés, az egészségügyi és munkabiztonsági előírásoknak való megfelelés. A munkavállalók fejlődni akarnak, megbecsültségre vágynak, fontos nekik a munka-magánélet egyensúlya. Erre egy munkaadónak reagálnia kell, máskülönben gyorsan nőhet a fluktuáció.
Gyártásban a megtartás kulcsát mi elsősorban a középvezetői / művezetői réteg vezetői képességeiben és képzettségében látjuk, így rájuk különösképp oda kell figyelni.
Forró téma a Z generációsok kezelése az X vezetők között?
Óré Adrienn: Létező probléma, amivel foglalkozni kell, de nem érdemes túldimenzionálni és óvatosan a sztereotipizálással. A 25 év alatti fiataloknak mások a szükségleteik, a kompetenciáik és más módon teremtenek értéket. Gyorsaságban, innovációs erőben, digitális készségekben hasznot hoznak a szervezeteknek, de kellenek a szabályok, a normarendszer, mert sok esetben azt látjuk, hogy a Z generáció olyan feltételeket támaszt akár bérigényben, akár rugalmasságban, ami néha bicskanyitogató, mert tapasztalat és sajnos tudás sem biztos, hogy párosul ezzel. A munkáltatói oldalról pedig beleeshetnek abba a hibába, hogy vagy mindent meg akarnak adni számukra, és ezzel az ingerküszöböt tolják egyre kijjebb, vagy épp ellenkezőleg, a saját „mintájukra” akarják formálni őket, ami sokszor kontraproduktív. Mi abban hiszünk, hogy olyan munkahelyi közeget érdemes teremteni, ami reflektál az igényeikre, ahol mindenki megtalálja a számítását és a szervezet is profitál belőle.
Mennyire értékelődik fel vezetői skillként a többnemzetiségű csapatok vezetése, gondolva a Magyarországra érkező ázsiai vendégmunkásokra?
Pálfi-Poczik Emese: Az nem újdonság, hogy a nemzetközi cégek felsővezetői jó ideje dolgoznak már más kultúrából érkező munkavállalókkal. Például a cégcsoporton belül országok között mozgó expatokkal vagy nemzetközi ügyféltámogató központokban (shared service center). Ami viszont most új, hogy a kékgalléros munkakörbe érkeznek sokan külföldről és nincs közös nyelvi metszet, normarendszer. Ez még nemzetközileg fejlett szervezeteknek is kihívás. Ha azonban egy megbízható közvetítő partner segíti a vendégmunkások beépítését, a saját állomány érzékenyítését, a középvezetők kulturális képzését, akkor sikeres lehet a közös munka. Láttunk példát arra, hogy a magyarok az elején még tartottak a vietnámi, Fülöp-szigeteki kollégáktól. Aztán pozitívan csalódtak, amikor látták, hogyan dolgoznak, miként viselkednek. A HR-nek ebben fontos szerepe van, emberileg is meg kell őket ismertetni egymással, például közös programokkal, edukációval, érzékenyítéssel. Így gyorsan eltűnhetnek a negatív előítéletek és hatékony lehet a közös munka.
Ha jól tudom, az elbocsátott vezetőknek is segítenek.
Óré Adrienn: Nagyon fontos, hogy a munkaadó az elbocsátott vezető vagy munkatárs kiléptetésével is komolyan foglalkozzon. Ez a cég hírnevére nézve is nagy hatással van, mert nem mindegy, hogy a kilépő kolléga milyen szájízzel hagyja le a vállalatot. Ezt a gondoskodó elbocsájtást hívjuk outplacement szolgáltatásnak. Itt támaszkodunk cégünk fő profiljára a felsővezetői kiválasztásra is. A coaching folyamat mellett, segítünk a vezetőnek, hogy a piacon miként pozícionálhatja magát, hogyan állítson össze erős bemutatkozó anyagot, valamint támogatjuk abban, hogy reális bérigényt fogalmazzon meg. Megtanítjuk a résztvevőknek, hogy hogyan nyújtsa a legjobb formáját az állásinterjún. Ha pedig van releváns keresésünk, amely beleillik a profilja, akkor a direkt elhelyezkedésben is segítséget nyújtunk.
Hogyan dolgoznak konkrétan?
Pálfi-Poczik Emese: Nincsenek kész, dobozos megoldásaink. Előnyünk a klasszikus tréningcégekkel szemben, hogy fejvadász üzletágunkkal naprakész piacismeretünk van, az ottani tudást is be tudjuk építeni a munkánkba. Általában szervezetdiagnosztikával mérjük fel a megbízó céget, megnézzük, hol van elakadás, milyen a dinamika, milyen erősségekre lehet támaszkodni. Innen lehet elindulni, hogy milyen beavatkozásra lehet szükség. Digitális mérési eszközöket használunk, kimegyünk a helyszínre, végignézünk folyamatokat, beszélünk a munkavállalókkal. Nem csak a szervezeti, hanem az üzleti értékteremtés részét is felmérjük: mi a termék, hogyan jön létre. Nézzük a vezetői készséget, a kommunikációt, használjuk a hálózatkutatás, az elégedettségmérés módszerét.
Óré Adrienn: És persze a legfontosabb: értelmezzük az információkat. Elképzelhető, hogy a megbízó által vázolt probléma gyökere egészen máshol található. Az ügyfelek is igénylik egy-egy fejlesztési folyamat végén a “visszamérést”, azaz mennyire indult el a szervezet a kívánt irányba. Ez lehet elégedettségi vagy 360 fokos felmérés, de megtartásnál árulkodó a fluktuációs adat is.
Már nem csak a budapesti, magas hozzáadott értékű szellemi munkát végző cégek érzik azt, hogy tudatosan kell hozzáállni a szervezetfejlesztéshez. Büszkék vagyunk arra, hogy vidéki nagy gyártó cégekhez is elsőként léphettünk be szervezetfejlesztési oldalról. Összefoglalva azt mondanám, hogy nem elég egy kommunikációs vagy soft skill fejlesztő tréning, hanem komplexitásában hard és soft oldalról is kell nézni a szervezet működését, és ebben támogatjuk a hozzánk forduló cégeket.
A csapat
Pálfi-Poczik Emese, az LTT üzletág vezető tanácsadója. Emese több, mint 10 éve dolgozik a szervezetpszichológia területén, az elmúlt 8 évben a szervezetek fejlesztése volt a fő profilja. Végzettségét tekintve munka- és szervezet szakpszichológus, több nemzetközi mérőeszköz akkreditált tanácsadója. Emese 2018-ban érkezett a céghez, majd 2021-től az üzletág szakmai vezetője is lett. Az ő feladata az integrált üzleti tevékenység kialakítása, a megbízások szakmai kidolgozása és vezetése. A csapat másik tagja Óré Adrienn, aki 5 évvel ezelőtt csatlakozott az Arthur Hunthoz. Kommunikáció szakon végzett az ELTE-n és szerkesztő-riporterként kezdte pályáját, majd 2018-tól LTT specialistaként, business coachként dolgozik, valamint a cég marketing feladatait is ő látja el. Őket egészíti még ki egy alvállalkozói csapat, és erősíti még több junior kolléga és gyakornok is.
A nyitóképen balra Pálfi-Poczik Emese, mellette Óré Adrienn.
Az eredeti cikk ITT elérhető.
