A tehetségprogramok nem csupán a jelenlegi tehetségek fejlesztését szolgálják, hanem az utánpótlás tervezésének alapkövei is. Ezzel a szervezetek hosszú távon biztosíthatják, hogy a kritikus szerepkörök betöltésére mindig rendelkezésre álljanak megfelelő képzettségű és motivált munkavállalók. Mi kell ahhoz, hogy egy talent program megfeleljen az elvárásoknak? Pálfi-Poczik Emese, az Arthur Hunt LTT üzletágának vezető tanácsadója ad tanácsot az ilyen programok sikeréhez.
Pálfi-Poczik Emese
A jövő vezetőinek és kulcsembereinek kinevelése elengedhetetlen a fenntartható üzleti növekedés és versenyelőny megtartása érdekében. Az Arthur Huntnál a tehetségmenedzsment stratégia szerves részét képezi az utánpótlás-tervezés, amely során proaktív megközelítéssel azonosítjuk és fejlesztjük a potenciális jövőbeli vezetőket és szakértőket, biztosítva ezzel a szervezet folyamatos megújulását és sikerét. Több nagyvállalat és középvállalat bízta ránk tehetségmenedzsment stratégiájának kialakítását és programja megvalósítását.
Ki számít talentnak?
Az első és legfontosabb lépés a harmonizált tehetség menedzsment és utánpótlás tervezéshez az, hogy definiáljuk, ki is számít talentnek. Jó esetben erre a piacon nincs egységes kritériumrendszer, és ahány vállalat, annyi féle megközelítés. Hiszen az adott szervezetre jellemző kulturális elvárások, kompetencia elvárások, a vállalati stratégia, akár a vállalati korfa is meghatározhatja, hogy kit nevezünk tehetségnek. Számos szervezetnél látjuk, hogy a tehetségprogramot kizárólag motivációs eszközként használják, vagy pedig csak a vezetők által favorizált kompetenciáknak való megfelelést díjazzák a tehetségprogramba való beválogatásnál. Nyilvánvalóan fontos a vezetők nominálása, viszont törekedjünk arra, hogy tudatos, mindenki számára transzparens elvárásoknak megfelelően kerüljenek kiválasztásra tehetségeink. Valamint azt is vegyük észre, aki nem hangos, de csendben hozza le minden nap a csillagokat az égről.
A tehetségprogramok általában egy hangzatos nevet is kapnak, mely nem azért fontos, hogy a képző cég jól tudja brandelni a programot. Egy jól csengő fantázianév segíthet hagyományt teremteni a szervezeten belül. Egyfajta megkülönböztetett szerepet adhat a tehetségeknek, és a programon való részvétel összehozhatja a tehetségprogramot sikeresen elvégző résztvevőket.
Öt tanács, amire figyeljünk
Ha a tehetségprogram tervezésénél tartunk, hoztunk néhány tippet ahhoz, hogy mire érdemes figyelni:
1. Rugalmasság és egyénre szabottság: Vegyük figyelembe talent programjaink kialakításakor a szervezet kompetenciaelvárásait, a piaci vezetői kompetencia elvárásokat és az egyéni fejlesztési szükségleteket. Határozzuk meg a tehetségprogram főbb elemeit és keretét, de mindig hagyjuk nyitva a lehetőséget arra, hogy változtassunk a program tematikáján, tartalmán. Hiszen sok esetben az a résztvevők mélyebb megismerésével alakul és formálódik.
2. Egyéni felmérés és valódi visszajelzés: Kezdjük tehetségprogramjainkat egyéni felméréssel. Minden résztvevő tanulási agilitása és motivációja megnő azáltal, hogy objektív és részletes visszajelzést kap saját vezetői kompetenciáiról. A programnak biztosítania kell az átlátható és gyakori visszajelzési mechanizmusokat, amelyek segítik a dolgozókat a fejlődésben és a céljaik elérésében.
3. Rövidebb, dinamikus program: Manapság nem érdemes több évig tartó, elnyújtott tehetségprogramokat kialakítani. A tehetségek számára belátható idejű fejlődési lehetőséget nyújtsunk, valamint tartsunk gyakrabban rövidebb programokat. A folyamat dinamikusságát támogatja az is, ha keverjük az egyéni és csoportos fejlődési lehetőséget, beépítünk online elemeket, színesítjük a programot új HR technológiai megoldásokkal.
4. Hitelesség és valódi előrelépési lehetőség: A tehetségprogram kétélű fegyver. Akkor érdemes komolyan gondolkodnunk tehetségprogramunk megtervezésén, elindulásán és újragondolásán, ha valóban szeretnénk perspektívát mutatni a munkavállalóinknak. Többször futottunk bele olyan programokba, amelyek a fejlesztésen túl nem kínálnak valódi perspektívát a programot sikeresen teljesített résztvevőknek. Emellett az is előfordulhat, hogy a tehetségprogram olyan kvalitásokkal és eszközökkel vértezi fel a résztvevőket, amelyeket valójában a szervezetben nem tudnak alkalmazni. Vagy azért, mert a kultúra nem engedi meg, vagy azért, mert a vezető nem nyitott vagy elég képzett. Gondoljunk csak bele, mi történik azzal a tehetséggel, aki az újonnan megismert visszajelzési módszertant alkalmazza a munkájában, viszont vezetője nem nyitott és nem szívesen hallgatja végig. Mit történhet ekkor? Van esély arra, hogy olyan munkahelyet keres, ahol az újonnan megszerzett tudást alkalmazhatja. Éppen emiatt figyeljünk a tehetségeinkre, és biztosítsuk vezetőink naprakészségét.
5. Újítás és megújulás: Ha van meglévő talent programunk, esetleg évek óta fut sikeresen, akkor is mindig gondolkodjunk annak megújításán. Nyitott szemmel járjunk a piacon, vegyük figyelembe a résztvevők igényeit, átlagéletkorát és generációját. Próbáljunk meg a hozzánk érkező új munkavállalók szemével is gondolkodni: vajon meggyőző-e a programunk? Szívesen vesznek benne részt? Valóban a legszükségesebb kompetenciákra készít fel?
Valóban megéri ezzel foglalkozni?
A talent menedzsment programok nem csak jól hangzó HR elvárások, és nem azért szükséges tehetségmenedzsment stratégián dolgoznunk, mert sok másik vállalat is ezt teszi. Több bizonyítékokon alapuló kutatás talált szignifikáns összefüggést a munkavállalók megtartásának sikeressége és az aktív tehetségmenedzsment stratégia között. (Kaushik,2022; Nwoke and Iyiola, 2021)
Sandeep Kumar (2022) a tehetségmenedzsment gyakorlatainak hatásait vizsgálta az alkalmazottak fluktuációjára és megtartási szándékaira vonatkozóan. Tanulmánya, amely a „Global Business and Organizational Excellence” folyóiratban jelent meg, mely szerint ahhoz, hogy egy szervezet sikeresen fejlődjön, a munkaadóknak olyan személyzeti stratégiát kell kidolgozniuk, amely összhangban áll a szélesebb üzleti célokkal, felülmúlja az alkalmazottak elvárásait, teljesíti a felvételi ígéreteket, és adatvezérelt betekintések alapján hoz megalapozott munkaerő-döntéseket.
Pálfi-Poczik Emese
A nyitóképen a szerző
Az eredeti cikk ITT elérhető.
